Pirkka Rannikko

Pirkka Rannikko

UX and Service Design

pirkka.rannikko@vincit.fi

TwitterLinkedIn

Pandemia ajaa liiketoiminnan katseet väkisinkin operatiivisten ongelmien ratkomiseen. Samalla pitäisi kuitenkin katsoa eteenpäin tulevaisuuteen, vaikka juuri nyt se saattaa tuntua erityisen haastavalta. Tulevaisuusajattelu ja organisaation ennakointityö ovat keinoja, joilla voi varautua ja vaikuttaa tulevaisuuden liiketoimintamahdollisuuksiin ja puhaltaa uutta kipinää liiketoiminnan kehittämiseen.

Niin yrityksissä kuin muissa organisaatiossa ja yhteisöissä tehtiin viime kesän jälkeen paluuta toimistoille ja muuhun “normaaliin” rokotuskattavuuden nousun ja yhteiskunnan rajoitusten purun myötä. Sama on taas meillä edessä, kun tartuntojen viimeisin hyökyaalto laantuu. Arvatenkin paluun sujuvuus vaihtelee yksilöiden ja organisaatioiden välillä. Joillakin saattaa olla suuriakin vaikeuksia saada arki rullaamaan. Moni joutuu pohtimaan, voidaanko tai kannattaako vanhaan normaaliin edes palata. Pitäisikö sittenkin kääntää katseet eteenpäin ja miettiä, millaista uutta toimintakykyä ja liiketoimintaa uusissa oloissa tarvitaan?

Mutta hapottaa

Edellä mainittu voi kuitenkin olla helpommin sanottu kuin tehty. Jos arkinen aherrus ja liiketoiminnan operatiivinen pyörittäminen tökkii, niin miten mahtaa olla uuden liiketoiminnan kehittämisen laita? Millaista hallaa 1,5(+) vuoden eristäytyminen ja koteihin käpertyminen on tehnyt yhteisön kyvylle ideoida ja luoda uutta liiketoimintaa, saati sitten kehittää uusia tuotteita ja palveluita? Saattaa olla, että hapottaa…

Mistä löytyisi lisäpuhtia tekemiseen? Ihmisiä pystyy aktivoimaan ja energisoimaan esimerkiksi liikunnan ja reippailun avulla. Aivotkin virkistyvät työskentelemään ihan uudella teholla (tämäkin teksti syntyi työmatkapyöräilyn ansiosta). Mutta miten kokonainen työyhteisö voitaisiin aktivoida ja energisoida uuden liiketoiminnan kehittämiseen?

Asiakkaamme oli tällaisten kysymysten äärellä viime kesän korvalla. Takana oli reilu vuosi erillään työskentelyä ja pitkä liiketoimintajärjestelmien uudistushanke, jonka aiheuttamia tulipaloja edelleen sammuteltiin. Toiminnan fokus oli vahvasti päivittäisessä tekemisessä. Jaksaminen ja kyky kehittää uutta olivat työyhteisössä varmasti koetuksella.

Asiakas päätti luottaa ammattitaitoomme ja löimme hynttyyt yhteen. Kesälomien jälkeen käynnistäisimme uusien konseptien synnyttämiseen tähtäävän liiketoimintamuotoiluprojektin. Ikkuna uuden luomiseen oli auki.

Kesä meni ja syksy tuli. Käynnistimme projektin ja määritimme sille kolme onnistumiskriteeriä. Ensinnäkin projektityöskentelyyn osallistuville asiakkaamme työntekijöille tulisi muodostua jaettu selkeä ymmärrys liiketoiminnan nykytilanteesta sekä mielikuva vaihtoehtoisista tulevaisuuksista, joissa liiketoimintaa tehtäisiin. Asiakkaan tulisi lisäksi saada uusia ideoita liiketoiminnan kehittämiseen sekä uusia konseptiehdotuksia mahdollisista tulevaisuuden liiketoiminnoista. Kolmanneksi osallistujien mieliin tulisi syttyä ajatuksen kipinä siitä, että tulevaisuusajattelua ja ennakointia voidaan hyödyntää systemaattisesti jatkuvana toimintona liiketoiminnan kehittämiseksi.

Tulevaisuusajattelu, ennakointi ja skenaariotyöskentely

Tulevaisuusajattelulla viitataan yleisesti kykyyn ajatella vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja suhteuttaa ne nykyhetken valintoihin. Yksilötasolla voidaan puhua vaikkapa tulevaisuustietoisuudesta ja organisaatioiden tasolla tulevaisuusvalmiudesta – kyvystä hyödyntää tulevaisuudentutkimuksen menetelmiä liiketoiminnan kehittämiseen strategiatyössä, innovoinnissa, riskien/liiketoiminnan jatkuvuuden hallinnassa, palvelumuotoiluissa jne. Tulevaisuusajatteluun liittyy neljä teesiä:

  1. Tulevaisuus ei ole ennustettavissa
  2. Tulevaisuus ei ole ennalta määrätty
  3. Tulevaisuuteen voidaan vaikuttaa (olemme jo nyt tulevaisuudessa)
  4. Tulevaisuuksia on useita

Tulevaisuusvalmiudella eli ennakoinnilla viitataan tulevaisuuteen vaikuttamiseen ja varautumiseen pyrkivään työskentelyyn. Puhutaan siis tulevaisuudesta tietämisestä, sen ymmärtämisestä ja sen tekemisestä. Ennakointi kehittää organisaation muutosjoustavuutta eli resilienssiä. Yrityksissä ennakoinnin aikajänne on usein sama, kuin strategisen suunnittelun ikkuna: tyypillisesti 3-5 vuotta. Toimialoilla, joissa investoinnit ovat usein mittavia ja pitkiä, ennakoinnin aikajänne voi olla useita kymmeniä vuosia. Millaisia vaihtoehtoisia liiketoimintaympäristöjä meillä voisi olla 2050? Miten näihin skenaarioihin tulisi varautua, ja miten niiden toteutumiseen voidaan vaikuttaa lähitulevaisuuden toimenpiteillä?

Skenaariot ovat käsikirjoituksia vaihtoehtoisista tulevaisuuksista. Ne ovat oletuksiin pohjautuvia tulevaisuuden kuvia ja niihin johtavia loogisia tapahtumaketjuja. Skenaarioilla pyritään kehittämään näkemystä toivottavista, mahdollisista ja yllätyksellisistäkin tulevaisuuksista (esim. COVID-19) ja miten näiden toteutumiseen voisi vaikuttaa ja seurauksiin varautua. Skenaariot ovat työkaluja ja lähtökohtia tulevaisuutta koskevalle päätöksenteolle ja kehittämiselle. Ne eivät ole lopputulos sinänsä eivätkä ne pyri luomaan ennusteita tulevaisuudesta.

Skenaariotyöskentelyä hyödynnetään yleensä strategisen tason suunnittelussa ja päätöksenteossa, mutta muitakin sovelluskohteita on, vaikkapa pidemmän järjestelmäkehityshankkeen riskienhallinnassa. Hankkeen riskien ja siihen vaikuttavien muutosvoimien tunnistaminen mahdollistaa vaihtoehtoisten tulevaisuuskuvien ja niihin johtavien kehityspolkujen laatimisen. Mitkä asiat ohjaavat meitä kohti tavoitetta? Mitkä vievät sivuun? Näiden avulla syntyy parempi ymmärrys päätöksistä ja toimenpiteistä, joita pitää tehdä, jotta hanketta voidaan ohjata kohti toivottua tulevaisuutta.

Osallistaminen ja yhdessä tekeminen uusien ideoiden ajureina

Asiakasprojektimme konkreettisiin työvaiheisiin sisältyi taustatutkimus (toimialaraportit, kilpailijat sekä työntekijä- ja asiakashaastattelut), työpaja- ja työryhmätyöskentelyä sekä tulosten raportointi ja esittely. Fasilitoimme kolme työpajaa. Ensimmäisessä keskityttiin asiakkaan liiketoiminnan nykytilan arviointiin ja liiketoimintaympäristön tulevaisuuden skenaarioiden hahmotteluun. Seuraavassa työpajassa ideoitiin skenaariolähtöisesti, miten liiketoimintaa voisi kehittää, ja luotiin konsepteja uudesta liiketoiminnasta. Kolmannessa työpajassa arvioitiin aikaisemmin luotuja ja työryhmien jatkojalostamia liiketoimintakonsepteja ja rakennettiin valituille konsepteille alustavaa kehityksen tiekarttaa.

Osa projektiin osallistuneista asiakkaamme työntekijöistä ei ollut nähnyt toisiaan koskaan aikaisemmin kasvotusten. Moni oli työskennellyt etänä viimeiset 1,5 vuotta. Katseet olivat vahvasti liiketoiminnan päivittäisissä asioissa. Myönnän, että ensimmäisen työpajan kynnyksellä jännitin, että mitähän tästä yhteisestä tulevaisuusmatkasta mahtaa tulla. Tätä vasten olikin hienoa ja todella inspiroivaa nähdä miten aktiivisesti ihmiset heittäytyivät työpajatyöskentelyyn ja tulevaisuutta pohtiviin keskusteluihin. Tulevaisuusteema, yhdessäolo ja kasvotusten tapahtuva vuorovaikutus selkeästi aktivoi ja energisoi ryhmän työskentelemään kohti yhteisiä tavoitteita.

Tämän kokemuksen johdosta rohkaisenkin kaikkia etätyöläisiä ryömimään esiin bunkkereistaan, kun pandemian pahin aalto taas taittuu. Saatat yllättyä havaitessasi, kuinka paljon energiaa omaan työskentelyyn saa erilaisista kohtaamisista oman työyhteisön kanssa. Pandemia jatkuu ja voi olla, että tämä ei ole sen viimeinen aalto. Tästä huolimatta tai erityisesti juuri tästä syystä katseet ja energia kannattaa suunnata eteenpäin.

Projektin motivoituneen osallistujajoukon työskentelyn tuloksina asiakkaamme sai mm.

  • Selkeän ja yhteisesti jaetun kuvan liiketoiminnan nykytilanteesta
  • Kolmatta sataa uutta ideaa liiketoiminnan kehittämiseen
  • Yhdeksän jatkojalostettua ja arvioitua konseptia uudesta liiketoiminnasta
  • Konkreettisia nostoja kehitettävistä asioista seuraavan vuoden liiketoiminnan suunnitteluun
  • Käytännön kokemusta osallistavasta tulevaisuussuuntautuneesta liiketoiminnan kehittämisestä
  • Toimintatapoja ja -malleja oman organisaation ennakointityön kehittämiseen

Heräsikö kiinnostuksesi organisaatiosi tai liiketoimintasi tulevaisuuden mahdollisuuksista? Laita viestiä Heidille:

Heidi Tetri
Business Design Director
heidi.tetri@vincit.fi
+358 44 989 4330

PS. Jos tulevaisuusajattelu alkoi kiinnostamaan, niin suosittelen lämpimästi tutustumaan mm. Sitran tuottamiin tulevaisuusaiheisiin materiaaleihin. Skenaarioajattelun ja -työskentelyn syvään päähän sukeltamisen voit aloittaa esim. tulevaisuudentutkija Anita Rubinin (1952-2015) artikkelin Skenaariotyöskentely Tulevaisuuksientutkimuksessa altaaseen ponnauttamana.

Tykkäsitkö artikkelista?

Anna pienet aplodit!