Onko teillä ilmaiset limpparit?

juomari_v1

Otsikon kysymys tulee säännöllisesti vastaan, kun keskustellaan Vincitin menestyksen taustoista. Todettakoon nyt julkisesti, että ilmaisia limonaadeja ei meillä ole -  niillä kai nousisi hyvinvoinnin sijaan ainoastaan työntekijöiden verensokeri. Kysymys kuvaa kuitenkin hyvin sitä, kuinka hyvinvoinnin pohtimisessa keskitytään usein irrallisiin yksityiskohtiin, joilla ei lopputavoitteen kannalta ole juurikaan merkitystä.

Meillä työhyvinvointi syntyy pitkälti arjen tukemisesta ja sellaisten puitteiden luomisesta, jotka auttavat ihmisiä johtamaan itse itseään. Jos päivittäinen työ ei tunnu mielekkäältä, mitkään keinot eivät auta. Yrityksen vastuulla on luoda sellaiset rakenteet, jotka auttavat ihmistä innostumaan työstään. Olemme itse oppineet paljon vuosien aikana erilaisista kokeiluista ja päätimme jakaa nyt käytännöt kaikille: GPTW Euroopan voiton kunniaksi julkaisemme parhaita paloja viime vuoden Culture Auditistamme, jolla kisaan on osallistuttu.

Valmiiseen GPTW:n kysymyspatteristoon ja sen tarjoamaan sanastoon pohjautuva raportti ei tietenkään tavoita kulttuuriamme kokonaisuudessaan, mutta tarjoaa esimerkkejä siitä, mitä kaikkea Vincitin arjessa on kokeiltu. Kyseistä dokumenttia lukiessa vincitläinen saattaakin huomata hymähtelevänsä monelle jutulle – suurin osa käytännöistä on nimittäin jo muuttunut tai jopa lopetettu kokonaan. Rinnalle on ilmaantunut lisäksi iso kasa uusia toimintamalleja. Siinä oikeastaan onkin Vincitin menestyksen ydin: emme tuudittaudu vanhaan, vaan edelleen kokeilemme, uskallamme ja luovumme rohkeasti.

Joka päivä meidän on kysyttävä, toimivatko tämänhetkiset mallit organisaatiossamme tänään. Yleensä vastaus on ei, ja jotain on silloin muutettava.

Hyvä esimerkki jatkuvasta kehittämisestä on johtamismallimme. Muutama vuosi sitten luovuimme kokonaan hallinnollisesta esimiesroolista. Kokeilemisen myötä malli hiljalleen kehittyi toimivaksi ja tuntuu miellyttävän valtaosaa porukastamme. Tästä huolimatta meillä on jo uusi malli pilotoinnissa. Emme tyydy tarpeeksi hyvään, vaan haemme aina parasta mahdollista – ja jo huomenna sen arvo saattaa olla eri kuin tänään.

Uudessa 365° johtamismalli -pilotissamme tutkimme, voisiko ihminen valita itse johtamismallinsa yhden ylhäältä annetun sijaan. Olemme huomanneet, että ihmiset kaipaavat hyvin erilaisia asioita johtamiselta: siinä missä toinen pitää perinteistä kehityskeskustelua toimivana, toinen taas ei millään tunnista sen arvoa. Toista kiinnostaa raaka bisnesdata, toista enemmänkin oman projektin tulevaisuus. Jos niputamme kaikki saman johtamismallin alle, menetämme yksilöllisten erojen huomioimisen mahdollisuuden.   

Uudessa mallissa johtaminen nähdään palveluna, jota jokainen voi hyödyntää yksilöllisesti omien tavoitteidensa tueksi. Aiempia esimerkkejä tällaisesta toimintamallista ei ole - on vain uteliaisuus tutkia, voisimmeko näin tuottaa yritykseemme entistä paremmat hyvinvoinnin puitteet. Se, jos mikä, on kokeilemisen arvoista.

Lataa Vincitin Culture Audit osoitteesta: www.euroopanparastyöpaikka.fi

Johanna Pystynen

Johanna Pystynen

7 kommenttia

Jussi Puustinen sanoo:

Moi, taas kerran mielenkiintoisia ajatuksia. Törmäsin jokin aika sitten myös ‘esimiespool’ ajatteluun, jossa ajatuksena se, että jos tuollainen jostain syistä kuitenkin tarvitaan, niin annetaan ainakin asiantuntijalle vapaus valita omansa!

savilmik sanoo:

Sinänsähän tämä kysymys ei liity tähän kirjoitukseen, mutta kerroppa nyt millä tavalla teillä työntekijät maksavat limsoista ja mihin se raha päätyy? Tästä kirjoituksesta kun saa tarkoituksellisesti sen kuvan, ettei virvokkeita ole edes saatavilla.

Johanna Pystynen sanoo:

Erinomainen nosto 🙂 Meillä työntekijät ostavat limsansa automaatista, joten epäilen vahvasti, että rahat päätyvät juomayhtiön kassaan.

Sini sanoo:

” Jos niputamme kaikki saman johtamismallin alle, menetämme yksilöllisten erojen huomioimisen mahdollisuuden. ” Perinteisemmässä mallissa yksilökohtainen jousto tulee esimieheltä, jolla on silmää työtekijän tarpeille ja joka osaa tarjota oikeassa määrin keppiä ja porkkanaa. Johtamismallin kustomoimisen sijaan voisi olla ketterämpää kehittää lähiesimietyötä ja sen tekijöitä.

Johanna Pystynen sanoo:

Terve Sini! Meillä todettiin aikanaan, että perinteinen esimiesrooli ja sen kehittäminen ei ole suorin/ketterin väline päästä tavoittelemaamme lopputulokseen. Siksi päätimme lopettaa kyseisen roolin kokonaan. Lisää voi lukea aiheesta täältä: https://www.vincit.fi/blog/esimiestyon-tarkoitusta-etsimassa-2/

Sami sanoo:

Hyvä kirjoitus. Sama koskee monia eri paikkoja. Asia minkä tarkoitus on palvella yritystä/=henkilöstöä monesti tulee itse “elävä organismi” jolloin oman edun ajaminen tulee tärkeämmäksi kuin alkuperäinen idea. Sama koskee monia kuntia/valtionjohtoa. Ideahan on että kunta on kuntalaisia varten eikä byrokratian takia ja esimiehet alaisia.

Loistava kirjoitus.
Itse olen esimiespalvelua kehittänyt useamman vuoden, mutta kuten Tekin muutos on jatkuvaa ja tekemistä pitää arvioida, muutta ja mitata

https://www.linkedin.com/pulse/voiko-esimiesty%C3%B6-olla-palvelua-henry-hiltunen?trk=pulse_spock-articles

Liity keskusteluun