Esimiestyön tarkoitusta etsimässä

Otsikon vihjaamat etsinnät päättyivät lyhyeen: lopetimme esimiestyön kokonaan.

Heti perään on syytä tarkentaa, ettemme kuitenkaan luopuneet roolille asetetuista tavoitteista – ymmärsimme vain lähestyä niitä oikeasta näkökulmasta.  Mitä sitten tapahtui ja miksi? Seuraavassa kuvaus matkastamme esimiestyön ytimeen – ja sieltä maitojunalla takaisin.

Vuosien kuluessa olimme  ajautuneet toimimaan matriisityyppisesti olematta kuitenkaan suoranainen matriisiorganisaatio. Jokaisella henkilöllä oli oma hallinnollinen tiiminsä, jonka esimiehenä toimi tiiminvetäjä. Päivittäinen työskentely puolestaan tapahtui projektinvetäjien ohjaamissa vaihtuvissa projektitiimeissä. Alkuvuosina esimies ja projektinvetäjä olivat useimmiten yksi ja sama henkilö, joten roolit yhdistyivät toisiinsa luontaisesti.

Mallin haasteet nousivat esiin vasta yrityksen kasvaessa, kun ihmiset alkoivat osallistua projekteihin oman tiiminsä ulkopuolelle. Tämä takasi meille ketteryyden säilymisen, mutta vähensi esimiesten näkyvyyttä tiimiläistensä päivittäiseen työhön. Elimme siis projektiorganisaation maailmaa, pyrkien kuitenkin tukemaan henkilöitä hallinnollisen esimiestyön kautta – tuttu asetelma varmasti monessa yrityksessä.

Kun sitten viime syksynä aloimme kehittämään oman uramallimme sisältöä, lähdimme liikkeelle esimiestyön kautta. Panostimme kehityskeskustelujen sisältöön ja koulutimme tiiminvetäjillemme valmentavan johtamisen käytäntöjä. Lähestymistapa ei ollut kovinkaan poikkeava – korostetaanhan esimiestyön merkitystä organisaatioissa päivä päivältä enemmän.

Syksyn mittaan oivalsimme kuitenkin jotain merkityksellistä: ihmisten elämä ei pyörinytkään kehityskeskusteluiden tai esimiestyön ympärillä. Päivittäisen arjen muodosti meneillään oleva projekti ja siinä arjessa unelmat joko etenivät tai hautautuivat muiden kiireiden alle.  Esimiehen rooli oli meillä karannut liian kauaksi tästä päivittäisestä arjesta, ja se vaikeutti sekä työhyvinvoinnin että tavoitteiden etenemisen tukemista.

Meidän oli siis pysähdyttävä pohtimaan mitä olimme tekemässä ja miksi. Lopulta meillä oli kaksi vaihtoehtoa: joko muokata nykyistä toimintamalliamme vastaamaan esimiestyön tavoitteita tai luoda organisaatioon kokonaan uusi tapa johtaa. Päädyimme jälkimmäiseen – organisaation perusyksiköksi valittiin projekti ja sinne tulisimme keskittymään myös kehittämistyössä.

Ensimmäinen askeleemme oli esimiesroolin lopettaminen ja vastuiden hajauttaminen.  Esimiesroolista luopuminen oli meille suhteellisen helppoa, sillä työn haasteet nousivat esiin esimiehiltä itseltään – ratkaisuja lähdettiin siis myös hakemaan yhdessä. Poistunut rooli antoi tiiminvetäjille tilaa rakentaa enemmän heidän oman vahvuutensa, projektinvetämisen, varaan. Samalla lähti käyntiin isompi uramallin uudistus, josta lisää myöhemmissä kirjoituksissa.

Yrityksille olisi ylipäätään hyödyllistä ottaa ketterämpi lähestymistapa organisaation rooleihin ja ennen kaikkea käydä avointa keskustelua niiden merkityksestä. Toisinaan tunnumme hukkaavan organisaatioissamme esimiestyön punaisen langan: emme enää muista, mihin roolin kautta pyrimme. Kun tavoite hämärtyy, päädymme kehittämään esimiestyötä vain esimiehiä varten.

Asiaa ei pidä käsittää väärin – monessa organisaatiossa esimiestyön kautta saadaan aikaan myönteisiä vaikutuksia. Rooli on kuitenkin noussut nykypäivän johtamisessa niin suuren statusarvoon, ettemme aina uskalla kysyä ääneen, palveleeko se olemassa olevaa todellisuutta. Esimiesvalmennukset ovat tästä usein hyvä esimerkki: opittuja malleja noudatetaan helposti muutama viikko, mutta kiireiden ilmaantuessa palataan vanhaan. Jos tavoiteltua muutosta ei tapahdu, olisi hyvä tutkia, mikä on sen esteenä – onko rooli ylipäätään linjassa organisaation toiminnan kanssa? Asetelma synnyttää helposti paradoksin: kehitämme esimiestyötä entistä raivokkaammin, vaikka organisaation hyvinvointi saattaisi vaatia sen hajauttamista.

Omalla matkallamme emme löytäneet esimiestyön lopullista tarkoitusta, mutta oivalsimme jotain paljon tärkeämpää – nimittäin sen, kuinka tärkeää on keskittyä olennaiseen. Se ei aina ole helpoin tie, mutta useimmiten ainoa, joka johtaa perille.

Johanna Pystynen

Johanna Pystynen

4 kommenttia

Päivi Ovaska sanoo:

Tosi hyvä välillä kyseenalaistaa olemassaolevia roolimalleja, ja etsiä uusia tapoja asiantuntijoiden motivointiin 🙂

Jari Timonen sanoo:

Asiantuntijaorganisaatioissa esimiestä ei tarvita päivittäiseen työhän.

Se, mihin esimiestä tarvitaan, on isoissa (1000hlö +) yrityksissä/organisaatioissa HR-asioiden ajamiseen. Tätä kutsutaan nimellä linjaorganisaatio/linjaesimies. Linjaorganisaation hyviä puolia on, että esimiehet eivät osaa/halua puuttua päivittäiseen työhön ja hoitavat HR-asiat kumileimasimena. Asiantuntija voi täten keskittyä olennaiseen.

Johanna Pystynen sanoo:

Jari, näinhän se monesti on. Usein kuitenkin saman linjaesimiehen rooliin kuuluu myös henkilön urakehityksen tukeminen kehityskeskusteluiden ja tavoitteiden asettamisen muodossa – molemmat asioita, joita on vaikea aidosti tukea etäältä. Entä mitä ajattelevat “kumileimasimena” toimivat esimiehet itse roolistaan ja sen merkityksestä organisaatiolle?

Linjaesimiestyö voi olla hyvä ratkaisu monelle isolle yritykselle. Silti rooleja ei pitäisi ottaa itsestäänselvyytenä, vaan säännöllisesti kysyä, voisiko asiat hoitaa jollain muulla tavalla vaikuttavammin. Jos vastaus on ei, niin silloin organisaation esimiehet ja HR tietävät keskittyvänsä oleelliseen – ja se jos mikä on hyödyllistä myös liiketoiminnalle.

Liity keskusteluun